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技術資料

模鍛產品客戶利潤率的影響因素

發布時間:2019-6-7
  正如圖4所示,模鍛產品客戶的利潤率受三個因素影響:模鍛產品客戶獲取、模鍛產品客戶邊際利潤和模鍛產品客戶保留,這三個因素是公司增長和獲取利潤的關鍵。我們接下來將詳細討論這三個因素。
  模鍛產品客戶獲取
  增長對所有公司來說都是至關重要的。一般認為,不斷增長的收人、市場份額和模鍛產品客戶是成功的穩固基石。近幾年來,許多公司,尤其是網絡公司,認為模鍛產品客戶獲取和快速增長是公司成功的關鍵,因此開始瘋狂地獲取模鍛產品客戶。一些公司堅持這樣的信念,甚至不顧成本委托別的公司來獲取模鍛產品客戶。
  正如表2所示,模鍛產品客戶的獲取的成本是巨額的。從經濟的角度,如果要花費比如500美元來獲取一個模鍛產品客戶,那么這個模鍛產品客戶的價值應該超過500美元。一些公司會堅持這樣一個簡單而直觀的原則,但令人驚訝的是,大多數公司都不會這樣做。
  杰拉爾德一史蒂文斯鮮花公司
  杰拉爾德.史蒂文斯鮮花公司(Gerald Stevens)成立于1998年。為了建立強大的網絡影響,公司除了擁有自己的網站以外,還與CNN.tom、Lycos及雅虎(Yahoo)合作。1999年,美國在線公司打算在網站上給史蒂文斯公司安排一個主要位置,這樣史蒂文斯就可以獲得美國在線幾百萬的模鍛產品客戶。作為回報,美國在線要求史蒂文斯為每個模鍛產品客戶支付75美元的成本。盡管快速增長的模鍛產品客戶前景對史蒂文斯非常具有吸引力,但它還是拒絕了美國在線的好意。史蒂文斯在報告中說,網絡模鍛產品客戶平均每兩年在網絡上購買三次,終身價值為60美元,低于美國在線所要求的75美元成本。
  與此相反,史蒂文斯估計模鍛廠家客戶平均每年會在實體商店購買四次,這類模鍛產品客戶的獲取成本是50美元,而終身價值卻是上百美元。換句話說,通過估計模鍛產品客戶的終身價值,史蒂文斯做出了正確的決策。它把戰略傾向于實體商店,而不是網絡泡沫時期的點擊率,這確實是有先見性的決策。
  Ameritrade在線經紀公司
  Ameritrade是美國一家名列前茅的在線經濟公司,有300萬模鍛產品客戶。公司為了獲取新的模鍛產品客戶,向潛在模鍛產品客戶提供了許多優惠,包括免費交易。廣告和其他營銷費用也顯著擴大了總的獲取成本。2002年3月,公司每個模鍛產品客戶的獲取成本幾乎接近203美元。然而,每個模鍛產品客戶的年度毛利潤是201.06美元。也就是說,Ameritrade一年的所得幾乎全部用來彌補模鍛產品客戶的獲取成本了。
  圖5為Ameritrade的模鍛產品客戶保留率,幾乎在95%附近波動。采用第二章介紹的模鍛產品客戶終身價值公式,假設貼現率為12%,我們估計 Ameritrade的邊際倍數為5.59。這樣,公司的模鍛產品客戶終身價值就是1 126美元,明顯高于獲取成本203美元。顯而易見,Ameritrade在獲取模鍛產品客戶戰略方面做出了明確的選擇。這也可以從公司在股票市場上的業績得到體現:與許多其他網絡公司的表現不同,Ameritrade在股票市場上獲得了顯著提升。
  保留塞
  
  


  季度圖5 Ameritrade的模鍛產品客戶保留率資料
  圖6估計了一些公司的模鍛產品客戶終身價值。我們采用公司的財務報告和相關數據來估計模鍛產品客戶的獲取成本、年度利潤和保留率。當然,我們也知道估計獲取成本、邊際利潤和保留率包括復雜的,甚至主觀的決策,因而只能粗略地估計(詳見第二章)。根據圖3-6,盡管不同公司模鍛產品客戶的獲取成本和終身價值都不一樣,但圖中所有公司在模鍛產品客戶獲取方面都做出了明智的經濟決策。然而,遺憾的是,并不是所有的公司都會如此。我們接下來討論目前已經被收購的CDNow公司的案例。
  資料來源:公司報告和我們的數據分析。 CDNow公司賈森·奧利姆(Jason Olim)和馬修·奧利姆(Matthew Olim)1994年在賓夕法尼亞州安希勒地區他們父母的地下室里創辦了CDNow公司,一年內就獲得了200萬美元的收入。像許多依靠網絡創業的公司一樣,CDNow非常關注新模鍛產品客戶的獲取。公司采用傳統的電視、廣播和平面廣告來獲取新模鍛產品客戶,同時采用一些創新項目6例如,1997年公司推出了第一個網絡會員項目——萬能卡(Cosmic Credit),使得上千名模鍛產品客戶可以有效地為公司銷售產品。同年,CDNow支付了4500萬美元購買了一個大型的門戶網站,成為獨一無二的在線音樂零售商。1998年,CDNow并購了它的競爭對手N2K,模鍛產品客戶量翻倍,從98萬增加到170萬。綜合來看,五年之內CDNow的模鍛產品客戶量已經增加到300多萬(見圖7)。公司成功地創造了網絡奇跡,因此在廣告和給財務分析師的報告中,總是強調它新獲得的模鍛產品客戶數量、瀏覽量和點擊率。
模鍛產品客戶數量
  
  時間圖3—7 CDNow公司模鍛產品客戶數量的增長資料來源:公司年度報告和10Q報表。
模鍛產品客戶終身價值
  很顯然,CDNow公司需要關注它的精密鍛件產品客戶獲取,作為一個創業公司,必須關注模鍛產品客戶獲取才能夠獲得成功。這種對模鍛產品客戶獲取的關注,部分也來自華爾街的影響。一些研究發現,1998—1999年的金融市場不再僅僅關注傳統的市盈率這樣的財務指標,而開始獎勵那些在模鍛產品客戶數量這樣的非財務指標方面表現優異的公司,事實上,前者對許多網絡公司沒有任何意義,因為它們的收入是負增長的。
  像CDNow公司和華爾街這樣把重點放在模鍛產品客戶獲取上有錯嗎?從經濟的角度來看CDNow公司的模鍛產品客戶獲取戰略,模鍛產品客戶的終身價值應該明顯高于他們的獲取成本。根據公司的報告,我們估計CDNow公司1998—2000年每個模鍛產品客戶的獲取成本平均為30~55美元(見圖8)。
  
  


  時間
  圖8 CDNow的模鍛產品客戶獲取成本
  資料來源:公司年度報告和10Q報表。與此同時,每個模鍛產品客戶每年產生的毛利潤在lO~20美元之間(見圖9)。根據CDNow公司的報告,模鍛產品客戶保留率平均為51%~68%。不斷加劇的競爭和網絡的性質(到另一個網站購買不過是一次點擊)使得公司難以維持高的保留率。一些研究發現,隨著越來越多的模鍛產品客戶開始瀏覽網站,一些老用戶的瀏覽量會減少。
  每個模鍛產品客戶的邊際利潤美71;
  
  


  圖9 CDNow每個模鍛產品客戶的邊際利潤資料來源:公司年度報告和10Q報表。
  根據獲取成本(30~55美元)、年度邊際利潤(10~20美元)和保留率(51%~68%),我們可以估計CDNow模鍛產品客戶獲取項目的經濟價值。假設公司擁有一個不錯的貼現率12%(對于一個有風險的年輕公司,這個數字可能有點高),保留率為70%(比公司報告中要高),根據表1,CDNow模鍛產品客戶的終身價值是年度邊際利潤的1.67倍,也就是16.70~33.40美元。只有在每個模鍛產品客戶可以帶來最多的利潤,而且保留率最高,邊際成本最低的情況下,CDNow在經濟上才是有利可圖的,實際上這幾乎是不可能的。也就是說,除非CDNow還有其他的增長戰略,否則公司的業務模型對它來說將是致命的。1999年年底,CDNow宣布虧損了1億美元,這部分是因為其昂貴的模鍛產品客戶獲取戰略。2000年7月,公司被貝塔斯曼(Bertelsmann)收購。基于指標的數控液壓機客戶價值和利潤率
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